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【走向市場】產品開發流程的關鍵密技

作者:許睿舫

今年四月,思靈客的創辦人David Peng曾為我們舉辦兩場Maker講堂,受到來賓的廣大迴響,並期望他再開一堂關於產品開發過程中更深入的技巧,以及分享更多他豐富的戰鬥經歷。因此,David這次為我們整理了產品生命週期管理系統(Product Lifecycle Management,PLM)中最精華的重點,以及針對Maker走向市場,他如何從看似僵固的流程中找出適性的作法來進行突破。

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思靈客〈SlingX〉創集科技創辦人,David Peng

產品生命週期管理系統(PLM)是製造業常用於產品開發管理的流程,它可以提醒PM容易輕忽的細節,也能幫助增加對專案管理的條理,對於找出細節中的魔鬼非常有幫助。然而,也正因為它探討的細節非常詳細而複雜,當專案給予的時間有限,分派到資源有限,能運用的成本有限時,死腦筋的套用PLM,反將成為Schedule的最大殺手。

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產品生命週期管理系統Product Lifecycle Management〈PLM〉流程一覽

因此,過去曾在電子產業擔任RD及PM Lead的David,深入分析EVT (Engineering Verrification Test)、DVT(Design Verification Test)、PVT(Product Verification Test)三階段中突破限制的密技,讓大家了解產品生產流程的原則,使Maker或是新創團隊在和工廠談時,不會被資訊不對稱玩弄,反而能夠活用這些原則,與限制共存。

PLM中的密技提點

  1. EVT:此時的POC通常處於硬體已經成形,但功能尚未確定的階段。PM須盡可能使RD及早決定採取哪一種設計方案,否則多次的樣品試產,將耗費相當多的時間和費用。
  2. DVT:在這個驗證產品品質及功能穩定性的階段,David特別建議要訂下哪些是可容忍的範圍,讓檢驗人員專注於排除Fatal Bugs,不會被其他的Minor Bugs纏住,導致亂了Schedule。此外,David也常使用先送PVT打版,同時進行Pre-test的手法,進而能省下不少時間。
  3. PVT:為大量生產前的製造流程測試,因調整產線將會耗費不少時間,這階段應致力於測試提高良率的方法。此外,David建議進入大量生產後,良率要控制在99.5%以上,才能達到損益可接受的標準。

做好DFM的核心三要素

1. Resource:

通常包含R&D、ME、採購等。

2. Cost:

除了包含R&D的成本外,還有產品本身的Product Cost,也就是在EVT階段決定的BOM Cost。

這時常常會遇到客戶對每個細項的價格都錙銖必較,使利潤變得微薄的情況。這時的應變方法通常是掌握幾項較好藏價格的原件,例如PC板,來使價格變得對己方較有利;此外,若能試著和工廠打好關係,甚至工廠方也會樂意幫你壓低Bom Cost。

3. Schedule:

三要素中,David特別強調Schedule是最沒有彈性的限制,也是產品開發管理能不能成功的關鍵。由於客戶總會壓縮Schedule,因此PM必須要突破成規,了解三要素關聯性,才能臨機應變。

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Resouce、Schedule、Cost,三要素的互動與內涵

David特別分享了他曾接手的一件Sony Case:當時九個月的開發案已經過了四個月,眼看期限即將到達,案子卻因卡關而窒礙難行。接手過來的David雖然覺得接了個燙手山芋,但仍使出絕技:直接爭取了兩倍的Resource,一次洗兩板、同時做EMI測試,雖然犧牲了Cost,但如期完成,成功保住了當時占公司營業額四成收入的重要客戶。

這正是藉由調整Resource和Cost兩彈性要素,來配合硬要素Schedule的案例。

為Start-up及Maker改良的PLM

對新創或Maker來說,PLM最重要的步驟是前期的Conceptual Framework,因為新創跟一般公司不同,不是經過Sales Marketing等市場調查程序來開發產品,而是因為一個倏然的想法而行動的。

因此,他特別強調新創及Maker,一定要試圖釐清當初想做這個產品的原因,以及產品的使用者,和痛點是什麼,務必使整體概念有完整的樣貌,因為這將形塑了接下來的Conceptual Framework,並決定什麼是EVT階段裡,最需要被重視的Factor。

對PM的建議

就算擁有多年經驗,PM要準時將Project生出來仍是非常困難的事,但這就是好的PM和普通人的差異。究竟如何加入這準時完成的行列呢?

David有以下三點建議:

  1. 建議PM要能同時熟悉軟體及硬體,才能與RD人員有效率的溝通,甚至達到說服的效果。
  2. 在計畫開始初期,就跟RD協調每個流程預估花的時間,及早控制可能發生的超預期研發時間。
  3.  Always有Plan B,進行中的Project,不只Schedule可能被壓縮,Resource也可能被轉移到別的專案,當技術人員不再參與時,RD甚至可能面臨上場代打的情況,因此RD最好能隨時掌控案子裡的所有細節,當變動來臨時,才能靈機應變,化險為夷。
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此次講堂提到的痛點,深切地引發了社群朋友的共鳴及回饋

結語

講堂的最後,David用他曾參與的電子香專案,將PLM的流程從頭到尾再細說了一遍,引起了參與者很大的迴響。會後的交流時間,在場許多前輩也跳出來一同分享過去的專案經驗,希望大家能夠從過往的血淚中學習,為了未來可能面對的諸多險阻,預先打下一劑強心針。

 

許睿舫

許睿舫

總是在理性和感性中拉扯的雜學者。過去沉溺於音樂及閱讀,近來希望把從文字中得到的快活,輸出成對他人有助益、對自己釐清想法也有幫助的事情。一直在為培養共感力這件事而學習著。
許睿舫

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